Tu producto no es “el producto”

Por Pablo Eduardo Vargas

Psicólogo | Docente | Consultor en Inteligencia de Negocios

Como consultor en investigación de mercados en Panamá, veo con frecuencia que tanto emprendedores como empresas establecidas, al iniciar un nuevo proyecto, se enfocan casi exclusivamente en su solución. Me muestran con entusiasmo un plan de implementación, un software, un servicio o un local remodelado, pero cuando les pregunto cuál es el problema exacto que buscan resolver, la respuesta no siempre es precisa. Esto sucede en negocios de tecnología, pero también en empresas de servicios, comercio y manufactura.

Más que un producto, una solución para otros

En el Lean Canvas de Ash Maurya, la casilla “Solución” ocupa un espacio pequeño de manera intencional. Esto nos recuerda que los clientes no se despiertan pensando en nuestra oferta, sino en sus problemas. Como señala Dave McClure, “a los clientes les da igual tu solución. Lo que les interesa son sus problemas”. Antes de desarrollar cualquier propuesta, lo más importante es validar que existe una necesidad real, que la gente quiere resolverla y que está dispuesta a pagar por ello.

Antes de la solución, viene el problema

Para cualquier empresa en su fase inicial —sea una startup de tecnología o un nuevo despacho de servicios— la prioridad es lograr el ajuste problema/solución. Esto significa responder tres preguntas clave: ¿existe un problema lo suficientemente importante como para ser resuelto?, ¿los clientes están dispuestos a pagar por la solución?, ¿es factible resolverlo con nuestros recursos? Esta fase requiere investigación de mercados, no como un formalismo, sino como una herramienta para escuchar de primera mano a clientes potenciales y entender qué les molesta, cómo lo resuelven actualmente y qué esperan de una nueva propuesta.

En esta etapa, no se trata de definir todas las funcionalidades o detalles de la oferta, sino de identificar el conjunto mínimo necesario para resolver el problema prioritario. Esto es lo que se conoce como Producto Mínimo Viable (PMV) en entornos de innovación, aunque en un negocio tradicional puede adoptar la forma de un servicio de prueba, una oferta limitada o una implementación piloto.

Un ejemplo en consultoría

Imaginemos una consultora panameña que busca ofrecer servicios de análisis de riesgo y prevención de fraude a compañías aseguradoras. Antes de desarrollar un costoso software de monitoreo o capacitar a un gran equipo de especialistas, realiza entrevistas con gerentes de riesgo y de reclamos de varias aseguradoras. A través de estas conversaciones descubre que el problema más urgente no es la falta de tecnología, sino la ausencia de protocolos estandarizados para la verificación rápida de siniestros menores, lo que retrasa pagos y genera quejas de clientes.

Con esta información, la consultora decide no invertir inicialmente en un sistema complejo, sino diseñar un protocolo ágil y entrenar a un equipo reducido para implementarlo en una prueba piloto con una aseguradora interesada. La “demo” en este caso no es un software, sino un documento claro, una capacitación corta y un cronograma de aplicación, lo que permite al cliente visualizar el impacto inmediato de la solución sin un compromiso financiero excesivo. El resultado es doble: se valida que el problema existe y que la solución propuesta es atractiva, y se reducen los riesgos de inversión al enfocarse en lo esencial.

Validar antes de escalar

Validar la solución no es un lujo, sino una disciplina empresarial. Un restaurante que prueba un nuevo menú, una clínica que ofrece consultas virtuales o una empresa de logística que introduce un servicio exprés pueden aplicar este mismo enfoque: diseñar una versión mínima de su propuesta, mostrarla a clientes reales y ajustar antes de comprometer grandes recursos.

Cuando una empresa —sea cual sea su sector— entiende que su verdadero producto es su modelo de negocio, deja de obsesionarse solo con la perfección de la solución y empieza a pensar en cómo encaja con el resto de las piezas: mercado, propuesta de valor, canales y estructura de costos. La solución es importante, pero no es el centro del universo empresarial; es el resultado de comprender profundamente a los clientes y de construir una propuesta que sea deseable, viable y factible al mismo tiempo.

Conclusión

El desarrollo de una empresa en sus etapas iniciales, ya sea una startup innovadora o un negocio tradicional, requiere una estrategia clara y un enfoque disciplinado hacia la investigación, la validación del mercado y la construcción de una propuesta de valor sólida. La investigación aplicada —como el caso del sector de consultoría en seguridad para aseguradoras— demuestra que, incluso en industrias muy especializadas, la recopilación de datos relevantes y el análisis profundo pueden marcar la diferencia entre un crecimiento sostenido y una oportunidad desperdiciada.

En un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la capacidad de una organización para adaptarse, aprender y ejecutar con precisión es un activo crítico. Las empresas que invierten en entender a su cliente, optimizar sus procesos y fortalecer sus relaciones con aliados estratégicos, están mejor posicionadas para no solo sobrevivir, sino prosperar. En definitiva, la investigación y la planificación no son un lujo, sino una inversión esencial para transformar una idea en un proyecto empresarial rentable y sostenible.