Caso #1 de Estudio: Modernización y Corporatización de la Universidad Privada Santillana.
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Título del caso:
Liderar la transformación sin perder el alma: El reto del Campus Virtual en la Universidad Privada Santillana
Encabezado contextual:
Institución: Universidad Privada Santillana
Fecha: 2025
Ubicación: Ciudad de Panamá, Panamá
Sector: Educación Superior Privada
Resumen ejecutivo:
La Universidad Privada Santillana, una institución educativa familiar consolidada en Panamá, enfrenta el desafío de modernizar su oferta académica a través de un ambicioso proyecto de Campus Virtual. Este esfuerzo busca atraer a nuevos públicos mediante la digitalización de programas educativos, pero genera resistencias internas que amenazan con frenar el cambio. El liderazgo de Fernando Santillana, heredero del legado fundacional, será clave para conducir esta transición sin sacrificar los valores institucionales. El caso plantea cómo aplicar un liderazgo ejemplar, como el propuesto por Kouzes y Posner, en un contexto de cambio profundo y tensiones culturales.
Antecedentes o contexto:
La Universidad Privada Santillana fue fundada hace 20 años por el Dr. José Santillana y su esposa como una propuesta educativa de carácter familiar, con un fuerte énfasis en la formación humanista, la ética profesional y el compromiso social. Desde entonces, ha crecido progresivamente, consolidándose como una de las universidades privadas más reconocidas de Panamá.
En los últimos años, la segunda generación de la familia ha asumido el liderazgo. Su hijo mayor, Fernando Santillana, ahora dirige la institución con el propósito de modernizar su gestión e impulsar la expansión académica a nivel internacional. Uno de los ejes estratégicos de esta transformación es el desarrollo de un Campus Virtual, una plataforma de educación en línea destinada a estudiantes internacionales y a quienes no pueden asistir de forma presencial.
Problema central o dilema:
¿Cómo puede Fernando Santillana liderar exitosamente el proceso de transformación digital de la universidad mediante el Campus Virtual, manteniendo la confianza, el compromiso y los valores que han definido a la institución desde su fundación?
Datos cualitativos y cuantitativos:
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75% de los estudiantes universitarios en Panamá prefieren un modelo mixto (presencial y virtual). (Ministerio de Educación, 2024)
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El mercado de educación virtual en Latinoamérica creció un 14% entre 2020 y 2024. (UNESCO)
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Las universidades con programas virtuales aumentaron un 30% las matrículas internacionales. (BID)
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El 60% de los docentes en universidades privadas considera que la digitalización es clave para la sostenibilidad futura.
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Encuesta interna reveló que:
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40% del profesorado teme que la virtualidad reduzca la calidad educativa.
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Algunos miembros de la familia fundadora expresan preocupación por la pérdida de identidad institucional.
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Cita de docente veterano:
“La virtualidad puede alejarnos del compromiso humano que caracteriza nuestra universidad. No podemos convertirnos en una plataforma más.” -
Opinión familiar:
“Modernizar está bien, pero ¿a qué costo? La esencia de nuestra universidad no puede diluirse por modas tecnológicas.”
Situaciones clave o decisiones anteriores:
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En 2022, se implementó un nuevo sistema de gestión académica digital que fue eficiente, pero generó tensión por la falta de capacitación docente.
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En 2023, se lanzó una política de formación docente en herramientas digitales, con una participación del 65%.
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En 2024, cursos híbridos fueron probados con buena aceptación estudiantil, pero con resistencia del gremio docente por pérdida de contacto directo.
Desenlace abierto:
Fernando Santillana se encuentra ante una decisión crítica: lanzar oficialmente el Campus Virtual o replantear su implementación para lograr mayor consenso interno. El Consejo Directivo espera su propuesta final en menos de un mes. Lo que decida, y cómo lo comunique, definirá no solo el éxito del proyecto, sino también el liderazgo futuro de la universidad.
Actividad:
Como consultor externo, el equipo directivo de la Universidad Privada Santillana te ha contratado para facilitar un taller estratégico de liderazgo y transformación institucional, basado en el modelo de Kouzes y Posner.
Tu misión es fortalecer las capacidades de liderazgo de Fernando Santillana y su equipo para que puedan impulsar exitosamente el Campus Virtual, generando compromiso entre los actores clave y asegurando la alineación con los valores fundacionales de la universidad.
Tarea:
Utilizando el modelo de las Cinco Prácticas del Liderazgo Ejemplar (The Leadership Challenge), desarrolla una propuesta de intervención:
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Modelar el camino (Model the Way)
¿Cómo puede Fernando comunicar con claridad los valores fundamentales de la universidad y actuar con coherencia para generar confianza durante el proceso de cambio? -
Inspirar una visión compartida (Inspire a Shared Vision)
¿Qué formas puede usar Fernando para construir y comunicar una visión motivadora sobre el Campus Virtual que conecte con docentes, estudiantes y la familia fundadora? -
Desafiar el proceso (Challenge the Process)
¿Cuáles son las barreras institucionales o culturales que deberían cuestionarse? ¿Cómo puede Fernando promover la innovación desde su rol de líder? -
Permitir que otros actúen (Enable Others to Act)
Diseña mecanismos para fomentar la colaboración, la capacitación y la participación activa de docentes, administrativos y estudiantes en el proyecto. -
Alentar el corazón (Encourage the Heart)
Propón estrategias para reconocer los logros individuales y colectivos, y mantener alta la motivación del equipo durante la implementación del Campus Virtual.
Caso de Estudio # 2: Liderazgo y Creatividad en la Modernización de la Universidad Privada Santillana
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Título del caso:
Desafío de Liderazgo en la Transformación Educativa: El Reto del Campus Virtual en la Universidad Privada Santillana
Encabezado contextual:
Institución: Universidad Privada Santillana
Ubicación: Ciudad de Panamá, Panamá
Fecha: 2025
Sector: Educación Superior Privada
Resumen ejecutivo:
La Universidad Privada Santillana, con más de dos décadas de experiencia en la educación superior panameña, enfrenta el desafío de implementar un Campus Virtual como parte de su proceso de modernización. Bajo el liderazgo de Fernando Santillana, la segunda generación familiar busca expandir su impacto a nivel nacional e internacional. Sin embargo, el proyecto genera dudas entre docentes, estudiantes y miembros de la familia fundadora. El caso explora cómo ejercer un liderazgo basado en la confianza, la colaboración y la innovación, inspirándose en los principios del libro Leaders Eat Last de Simon Sinek.
Antecedentes o contexto:
Fundada por el Dr. José Santillana y su esposa, la Universidad Privada Santillana se ha caracterizado por una propuesta educativa con fuerte énfasis en valores humanos, excelencia académica y compromiso social. Durante dos décadas, consolidó su prestigio como una institución familiar reconocida por su “toque humano” en la formación de profesionales.
Actualmente, la segunda generación ha asumido el liderazgo institucional. Fernando Santillana, nuevo rector y líder del proceso de modernización, ha propuesto crear un Campus Virtual que permita llegar a nuevos segmentos estudiantiles a nivel nacional e internacional. La iniciativa forma parte de una visión más amplia de innovación, sostenibilidad y competitividad global.
Problema central o dilema:
¿Cómo puede Fernando Santillana liderar con éxito la transición hacia un modelo de educación virtual sin perder la confianza de su equipo, la esencia institucional ni el apoyo de la comunidad universitaria?
Datos cualitativos y cuantitativos:
Preferencias estudiantiles:
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75% de los estudiantes universitarios en Panamá prefieren un modelo híbrido (Ministerio de Educación).
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40% de los estudiantes de la Universidad Santillana temen que lo virtual no garantice la misma calidad que lo presencial.
Percepciones docentes:
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60% del profesorado en universidades privadas panameñas reconoce la digitalización como clave futura.
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50% expresa dudas sobre su aplicación práctica y el impacto en la interacción con los estudiantes.
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Algunos profesores veteranos creen que la virtualidad debilita el componente humano del proceso educativo.
Contexto familiar:
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Algunos miembros de la familia fundadora están preocupados por el riesgo reputacional del cambio.
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Otros consideran la virtualización como una estrategia necesaria para crecer.
Evidencia externa:
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Crecimiento del 14% en educación virtual en Latinoamérica (UNESCO, 2024).
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Universidades con programas en línea reportan un 30% de incremento en matrículas internacionales (BID).
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Modelos como Google y Amazon aplican entornos de seguridad psicológica para innovar.
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Universidades líderes como Harvard y Stanford han adoptado con éxito plataformas virtuales sin perder su identidad.
Situaciones clave o decisiones anteriores:
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En 2022, se digitalizó la gestión académica sin suficiente capacitación previa, generando rechazo inicial del cuerpo docente.
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En 2023, se inició un plan de formación en competencias digitales con un 65% de participación.
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En 2024, se implementaron cursos piloto híbridos que recibieron buena aceptación estudiantil, pero dudas persistentes de los docentes.
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Actualmente, el proyecto del Campus Virtual está en fase de planificación y consulta.
Desenlace abierto:
Fernando ha convocado a su equipo académico a un taller estratégico para analizar el futuro del Campus Virtual. Como consultor invitado, se espera que propongas una estrategia creativa, viable y coherente con los valores institucionales. La decisión final sobre la implementación del proyecto dependerá de la capacidad de liderazgo para generar confianza, alinear visiones y movilizar a toda la comunidad universitaria.
Actividad:
Participa en un taller de simulación con tu grupo de trabajo donde asumes el rol de asesores estratégicos. Deberán analizar el caso, identificar los principales desafíos y formular recomendaciones prácticas que integren los principios del liderazgo transformacional, la creatividad en la gestión del cambio y las necesidades de los distintos actores (docentes, estudiantes, familia fundadora).
Utilicen recursos como pizarras, mapas mentales o esquemas colaborativos para presentar sus propuestas al resto de la clase.
Tarea:
Elabora un informe de máximo 2 páginas donde respondas las siguientes preguntas clave:
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¿Qué acciones específicas debe tomar Fernando para construir confianza con los diferentes grupos involucrados?
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¿Cómo puede asegurarse de que el Campus Virtual mantenga la calidad educativa?
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Propón dos ideas innovadoras para facilitar la transición al nuevo modelo sin generar resistencia.
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¿Qué estilo de liderazgo (según Leaders Eat Last) sería más adecuado para liderar este proceso?
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Si formaras parte del equipo directivo, ¿aprobarías el proyecto como está? ¿Qué ajustes sugerirías?
Caso de Estudio # 3: Del Propósito a la Acción, Motivando al equipos para la innovación educativa
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Título del caso:
"Transformar sin Romper: El Reto del Campus Virtual en la Universidad Santillana"
Encabezado contextual:
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Institución: Universidad Privada Santillana
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Ubicación: Ciudad de Panamá, Panamá
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Fecha: Mayo de 2025
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Sector: Educación Superior
Resumen ejecutivo:
Fernando Santillana, nuevo Director de Planificación de la Universidad Privada Santillana, ha sido designado para liderar un proyecto de transformación digital que busca lanzar una Universidad Virtual. Aunque cuenta con el respaldo de parte de la Junta Directiva, debe enfrentar resistencias culturales, limitaciones tecnológicas y un equipo de trabajo con perfiles contrastantes. Este caso invita a reflexionar sobre liderazgo, motivación y gestión del cambio en contextos educativos en transformación.
Antecedentes o contexto:
La Universidad Privada Santillana es una institución panameña de carácter familiar con más de 20 años de operación y un crecimiento sostenido. Se ha consolidado por su enfoque personalizado en la enseñanza presencial, pero en los últimos años ha enfrentado presión para innovar y adaptarse a las tendencias de educación digital.
La Junta Directiva, integrada por miembros de la familia fundadora, ha decidido evaluar la creación de un Campus Virtual como estrategia de expansión. Para ello, ha confiado en Fernando Santillana, miembro de la nueva generación familiar y recién nombrado Director de Planificación.
El proyecto enfrenta desafíos estructurales y humanos, como una cultura organizacional conservadora, infraestructura tecnológica limitada y una comunidad académica poco familiarizada con metodologías virtuales.
Problema central o dilema:
¿Cómo puede Fernando liderar de manera efectiva el diseño e implementación de una Universidad Virtual, en un entorno con visiones opuestas, resistencias internas y una cultura institucional tradicional?
Datos cualitativos y cuantitativos:
Estadísticas institucionales:
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Estudiantes matriculados: 5,000
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Profesores: 250 (80% con experiencia solo presencial)
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Infraestructura tecnológica: básica, sin LMS robusto actualmente
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Grado de aceptación hacia el cambio digital:
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Profesores: 60% resistencia media-alta
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Estudiantes: 70% interés, pero con dudas sobre calidad
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Directivos: divididos entre visión tradicional y deseo de innovación
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Actores principales del caso:
Fernando Santillana
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Nuevo Director de Planificación
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Apoyo parcial de la Junta
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Formación en liderazgo y gestión estratégica
Equipo asignado al proyecto:
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Otilia López – Administradora fundacional
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Técnica en computadoras
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Leal a la Junta y defensora de los métodos tradicionales
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Escéptica ante la virtualidad
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Carlos Méndez – Psicólogo, investigador de mercados
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Experiencia en empresas transnacionales
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Datos como eje de toma de decisiones
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Cree en la digitalización, pero prefiere estructuras jerárquicas
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Andrea Castillo – Influencer, secretaria del proyecto
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Conexión directa con jóvenes a través de redes
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Sin experiencia educativa
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Fuerte capital social en medios
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Situaciones clave o decisiones anteriores:
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La universidad experimentó un leve descenso en nuevas matrículas en los últimos dos años.
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La pandemia evidenció la necesidad de digitalización, pero no se invirtió significativamente en infraestructura virtual.
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Fernando fue incorporado tras una reunión extraordinaria de la Junta, con la esperanza de “inyectar una nueva visión”.
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El equipo asignado no fue seleccionado por mérito pedagógico sino por vínculos y conveniencia interna.
Desenlace abierto:
Fernando ha convocado a su equipo a una sesión estratégica para repensar el proyecto del Campus Virtual. Deben presentar una propuesta inicial ante la Junta Directiva en dos semanas. El ambiente es incierto: hay entusiasmo, desconfianza y urgencia a partes iguales. Fernando debe tomar decisiones clave que definan si el proyecto despega... o se estanca.
Actividad (orientada a los principios de Daniel H. Pink):
Objetivo: Aplicar los tres principios de motivación de Daniel H. Pink (autonomía, maestría y propósito) para diseñar un plan que impulse la implementación del Campus Virtual, teniendo en cuenta las resistencias y el contexto del equipo.
Instrucciones:
En equipos pequeños, los estudiantes deberán analizar el caso y desarrollar un plan estratégico que aplique los principios de autonomía, maestría y propósito para superar las barreras del cambio, inspirar al equipo de trabajo y alinear los intereses de la Junta Directiva y la comunidad educativa. Deben identificar las siguientes áreas de acción:
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Autonomía:
¿Cómo puede Fernando dar mayor autonomía a cada miembro de su equipo para que sientan que tienen el control de sus responsabilidades, sin caer en el caos?
Ejemplo: Empoderar a Otilia para que lidere la integración de los sistemas tradicionales con la nueva plataforma virtual, dando espacio a su experiencia. -
Maestría:
¿Cómo puede Fernando fomentar el desarrollo profesional y personal de su equipo para que se conviertan en expertos en sus respectivas áreas dentro del contexto de la educación virtual?
Ejemplo: Proveer capacitación específica a Carlos para utilizar datos en la creación de contenidos pedagógicos efectivos o en la medición del impacto de la educación digital. -
Propósito:
¿Cómo puede Fernando conectar el proyecto del Campus Virtual con un propósito significativo que motive tanto al equipo como a la comunidad universitaria?
Ejemplo: Andrea, con su influencia en redes sociales, podría utilizar su plataforma para resaltar los beneficios sociales y educativos de la universidad digital, vinculando su trabajo a un cambio educativo en Panamá.
Caso de Estudio #4: De la Competencia a la Grandeza: Construyendo una Cultura de Disciplina en la Universidad Privada Santillana
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Título y Encabezado Contextual
De la Competencia a la Grandeza: Construyendo una Cultura de Disciplina en la Universidad Privada Santillana
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Institución: Universidad Privada Santillana
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Ubicación: Ciudad de Panamá, Panamá
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Fecha: Mayo de 2025
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Sector: Educación Superior
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Resumen Ejecutivo
La Universidad Privada Santillana ha iniciado un proceso de transformación digital bajo el liderazgo de Fernando Santillana. Aunque se han logrado avances, el reto más complejo está en consolidar un equipo disciplinado y estratégico capaz de llevar la universidad "de buena a excelente", en línea con los principios del libro From Good to Great de Jim Collins. La resistencia al cambio, la falta de coordinación y la cultura organizacional poco enfocada dificultan una implementación efectiva del Campus Virtual. Este caso invita a analizar cómo crear una cultura de alto rendimiento en un entorno conservador y familiar.
Antecedentes o Contexto
La Universidad Privada Santillana, con más de dos décadas de trayectoria, es una institución panameña de carácter familiar. Su identidad ha estado ligada a una educación presencial centrada en la cercanía con el estudiante. Sin embargo, los efectos de la pandemia, la presión de la competencia digital y las expectativas de una nueva generación de estudiantes han forzado a la universidad a reinventarse.
La Junta Directiva ha delegado en Fernando Santillana, miembro joven de la familia fundadora y actual Director de Planificación, la tarea de liderar el desarrollo de un Campus Virtual. A pesar de que el proyecto ha iniciado con éxito parcial, la transformación cultural necesaria para sostener el cambio sigue pendiente.
Los miembros del equipo directivo provienen de contextos muy diversos, con experiencias, expectativas y niveles de compromiso distintos. El desafío central de Fernando no es solo técnico, sino profundamente humano: construir una cultura de disciplina, alineamiento y propósito.
Actores Relevantes
Fernando Santillana
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Director de Planificación
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Miembro de la familia fundadora
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Formado en liderazgo y planificación estratégica
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Comprometido con la transformación digital y la sostenibilidad de la universidad
Otilia López
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Administradora y técnica en computadoras
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Empleada de larga trayectoria en la universidad
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Fuerte arraigo con la Junta y defensora de metodologías tradicionales
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Ha mostrado apertura parcial, pero aún manifiesta frustración y confusión en los procesos
Carlos Méndez
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Psicólogo e investigador de mercados
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Experiencia en empresas multinacionales
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Propone decisiones basadas en datos y objetivos
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Inquieto por la lentitud del equipo y la falta de dirección clara
Andrea Castillo
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Secretaria del proyecto
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Influencer digital y comunicadora
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Sin experiencia académica formal
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Alta conexión con jóvenes y medios digitales
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Contratada por recomendación familiar de la Junta
Problema Central o Dilema
¿Cómo puede Fernando Santillana construir una cultura de disciplina y alineamiento estratégico en su equipo para consolidar una transformación digital sostenible en la Universidad Privada Santillana?
Datos Cualitativos y Cuantitativos
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Matrícula actual: 5,000 estudiantes
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Profesores: 250, de los cuales solo un 15% ha trabajado en modalidad virtual
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Sistema de gestión educativa: Plataforma básica sin integración con entornos de aprendizaje virtual
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Resultados de encuesta interna (2024):
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65% de los profesores consideran que la universidad no tiene una visión clara de futuro
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70% de los estudiantes desean tener opción de estudios híbridos o virtuales
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Solo 40% del personal administrativo se siente capacitado para enfrentar el cambio tecnológico
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Presupuesto asignado para digitalización: 200,000 USD (2025)
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Nivel de compromiso del equipo directivo: heterogéneo y poco articulado
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Número de reuniones estratégicas efectivas en el último semestre: 2
Situaciones Clave o Decisiones Anteriores
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Tras la pandemia, la universidad mantuvo clases virtuales de forma provisional, sin inversión en infraestructura o capacitación.
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Fernando fue incorporado con la misión de liderar el salto tecnológico, pero sin tener total autoridad sobre todos los departamentos.
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Otilia fue ratificada en su cargo por la Junta, pero se resiste al abandono de los procesos administrativos manuales.
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Carlos propuso establecer indicadores de desempeño y sesiones de retroalimentación, pero no recibió respaldo formal.
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Andrea ha logrado visibilidad positiva en redes, pero no ha sido integrada en una estrategia de comunicación institucional clara.
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La universidad continúa operando con decisiones reactivas, sin una hoja de ruta compartida por todos los actores.
Desenlace Abierto
Fernando ha convocado una reunión estratégica con su equipo para redefinir la cultura organizacional del proyecto. Tiene la intención de aplicar los principios de Jim Collins: seleccionar a las personas correctas, clarificar prioridades, alinear visión y fomentar una cultura de disciplina sostenida. Sin embargo, los resultados dependerán de cómo logre alinear voluntades, resolver tensiones internas y construir confianza.
¿Logrará Fernando llevar a su equipo del caos organizacional a la excelencia operativa?
Preguntas para la Discusión (basadas en From Good to Great)
Liderazgo Nivel 5:
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¿Cómo puede Fernando ejercer un liderazgo humilde pero decidido para transformar la Universidad Privada Santillana en una institución de excelencia?
El Concepto del Erizo:
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¿Cuál es el punto de intersección entre lo que la universidad hace mejor que nadie, lo que la apasiona y lo que genera sostenibilidad económica?
Disciplina de Personas:
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¿Cómo puede Fernando garantizar que cada miembro de su equipo esté en el "asiento correcto del autobús"?
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¿Qué decisiones deben tomarse respecto a miembros que no están alineados con la visión?
Disciplina de Pensamiento:
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¿Qué estrategias debe implementar para que su equipo tome decisiones basadas en datos y objetivos estratégicos, en lugar de intuiciones y reacciones emocionales?
Disciplina de Acción:
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¿Cómo puede Fernando convertir la transformación digital en un proceso consistente y sostenido en el tiempo, evitando la improvisación?
Caso de Estudio #5: Caso de Estudio: La Inteligencia Emocional en la Transformación de la Universidad Santillana
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La Inteligencia Emocional en la Transformación de la Universidad Santillana
Ubicación: Ciudad de Panamá, Panamá
Fecha: 2025
Sector: Educación superior
Resumen Ejecutivo
Fernando Santillana ha logrado avanzar en la estrategia de digitalización educativa de la Universidad Privada Santillana, pero se enfrenta a un reto más complejo: la gestión emocional y relacional de su equipo directivo. En un entorno donde la tradición pesa más que la innovación, el éxito del proyecto depende no solo de la tecnología, sino del desarrollo de una cultura organizacional emocionalmente inteligente. Este caso explora cómo un líder puede afrontar tensiones, resistencias y visiones divergentes mediante inteligencia emocional y liderazgo transformacional.
Antecedentes o Contexto
La Universidad Privada Santillana, con más de cinco décadas de trayectoria, es una institución educativa panameña que ha formado generaciones bajo un modelo tradicional, con fuerte apego a procesos administrativos jerárquicos y métodos pedagógicos presenciales.
En 2024, Fernando Santillana, nieto del fundador, asume un papel central en la modernización institucional. Su propuesta: avanzar hacia un modelo de Universidad Virtual, adoptando plataformas digitales, flexibilizando procesos y expandiendo la oferta académica online. Aunque la Junta Directiva respalda esta visión, el equipo directivo presenta altos niveles de fricción interna, producto de experiencias previas fallidas, incertidumbre y estilos de liderazgo contrapuestos.
Actores Relevantes
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Fernando Santillana – Líder del proceso de transformación. Joven visionario con formación en innovación educativa.
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Otilia López – Administradora con más de 20 años en la universidad. Representa la voz de la tradición institucional.
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Carlos Méndez – Psicólogo e investigador de mercados. Promotor del cambio, pero con comunicación directa que genera tensiones.
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Andrea Castillo – Influencer juvenil y secretaria del proyecto. Apasionada por la tecnología, pero sin experiencia académica formal.
Problema Central o Dilema
¿Cómo puede Fernando liderar emocionalmente a un equipo diverso, con distintos niveles de resistencia, para lograr una transformación digital sostenible y colaborativa en la Universidad Santillana?
Datos Cualitativos y Cuantitativos
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En una reunión reciente, se observó alta tensión y conflictos abiertos entre miembros del equipo.
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Encuesta interna (2025):
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65% de los administrativos temen perder su empleo con la digitalización.
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40% de los docentes creen que la educación virtual reducirá la calidad educativa.
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Testimonios clave:
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“Los números no lo son todo”, dijo Otilia ante los argumentos de Carlos.
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“Las universidades modernas no necesitan tantos profesores”, comentó Andrea, generando molestia.
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Fernando ha intentado mediar, pero describe el ambiente como "agotador y sin avances concretos".
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Situaciones Clave o Decisiones Anteriores
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Aprobación de la digitalización por la Junta Directiva: punto de inflexión institucional.
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Contratación de Andrea Castillo: decisión estratégica para conectar con jóvenes, aunque ha causado tensión interna por su falta de experiencia y vínculos familiares.
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Propuesta de indicadores por Carlos: rechazada por falta de consenso y resistencia de sectores administrativos.
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Reunión de seguimiento reciente: derivó en enfrentamientos verbales y profundización de las divisiones.
Desenlace Abierto
El caso concluye en un momento de fuerte tensión organizacional. A pesar de los avances estratégicos, la transformación se encuentra en riesgo por la falta de cohesión emocional y comunicacional del equipo. Fernando debe decidir cómo intervenir: ¿debe rediseñar el equipo, implementar formación emocional, buscar mediación externa o replantear la velocidad del cambio?
Preguntas para Reflexión o Discusión
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¿Qué habilidades de inteligencia emocional debe desarrollar Fernando para mejorar la dinámica del equipo?
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¿Cómo podría utilizar la empatía para reducir la resistencia al cambio?
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¿Qué técnicas de comunicación efectiva podrían ayudar a disminuir los conflictos?
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¿Cómo puede transformar las preocupaciones del equipo en motivaciones para el éxito del proyecto?
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¿De qué manera puede utilizar el liderazgo inspirador para construir confianza dentro del equipo?
En el Salón Nacional de las Estatuas (National Statuary Hall), ubicado bajo la cúpula del Capitolio de los Estados Unidos en Washington, D.C., se encuentra una estatua de Thomas Alva Edison, célebre creativo y emprendedor estadounidense. La escultura, donada por el estado de Ohio —que, como cada estado, tiene derecho a enviar dos figuras destacadas a este salón—, representa a Edison sosteniendo una bombilla incandescente, símbolo de uno de sus inventos más revolucionarios.
Acerca de
Mi nombre es Pablo Eduardo Vargas
Experto en innovación, emprendimiento y análisis de información con más de 20 años de experiencia. Apasionado por desarrollar culturas de medición y optimización en las organizaciones. Haz clic en el botón para conocer más detalles.
